バランススコアカードについて思うこと

今日のManagialAccounting （管理会計）のクラスのトピックは、バランス・スコア・カードについてだった。

バランススコアカードは、企業のもつ重要な要素（指標）が企業のビジョン・戦略にどのように影響し業績に現れているのかを可視化するための業績評価手法で、1992年ハーバードビジネススクールのロバート・Ｓ・キャプラン教授とコンサルタント会社社長のデビット・Ｐ・ノートン氏により発表されたものです。

従来は、財務分析による業績評価（財務の視点）だけによって企業の業績評価が測定されていたが、財務上の数値に影響を与える他の要素を、顧客の視点、業務プロセスの視点、成長と学習の視点にブレークダウンして、包括的に企業活動をトラッキングしようというのがこのバランス・スコア・カードの取り組みだ。


本来はもっと複雑なのだろうが、分かりやすく説明すると、次のようになる。

企業は利益を増やしたい （財務の視点）
    ↓↓
利益を増やすためには売上増が必要だ　（財務の視点）
    ↓↓
売上を増やすためには、顧客に満足して貰わなければならない（顧客の視点）
    ↓↓
顧客に満足してもらうためには、業務プロセスを改善する必要がある（業務プロセスの視点）
    ↓↓
業務プロセスを改善するためには、各従業員の仕事の方法を改善する必要がある （成長と学習の視点）



実は、以前仕事でERPを売っていたとき、パートナーの会社がバランス・スコア・カードテンプレートなるものを開発していた。当時は、なんだかかっこいいものを作ってるな、くらいの感覚しかなかったが、今よく考えてみると、ERPの中には財務関連の数字しか入っていない訳で、その他の数値指標をどうやってトラッキングしてたんだろうと不思議で仕方ない。


しかし、このバランス・スコア・カード、日本ではまったくと言ってよいほど機能していないと思われる。コンセプトは分かりやすいし、非常に理に適ってはいるのだが、教授が今日クラスでも言っていたように、企業規模が大きければ大きいほど、数値を設定してトラッキングし続けることは至難の業になってくる。

また、それぞれの指標の因果関係も、慎重かつ丁寧に積み上げていかなければならないので、スタートアップもものすごく大変そうだ。いずれにせよ、ボトムアップ型の経営方式が多い日本では、こういったことを全社的に推し進めるのは現実的なハードルが非常に高いのだろう。